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人力資源管理
 

第 一章

Q第一章中提到人力資源管理的其中一個特性為:「人力資源具有無法儲存」之特性。然現今實務上無論公家機關或民間企業在招考人力時,有許多組織均會再招考「儲備人力」,例如儲備店長、儲備經理•••等等,以避免其人力配置突然發生真空狀態。其常見做法就學生所見者大略有二:一、在招考正式人力時,預先公告備取者為儲備人力;二、另行正式公告專門招考儲備人力。如此之運作實務模式或方法是否對於此一「人力資源具有無法儲存」之特性產生轉化或影響?

A:我個人的看法是:書上所寫的:「人力資源具有無法儲存」指的是我今天的時間與精力等人力資源,如果不使用,明天不會變更多。至於儲備店長則指的是培育具店長能力的人才,以備日後有機會重用,比較偏向人才培育,不知同學以為然否?(任可怡老師答,102.2.26)

Q誠如老師所言,時間與精力固屬無法儲存之資源,應屬無疑。唯藉由招募儲備人力,以備人力需求機關或單位於來日重用之所需者──如企業為因應未來或即將到來之大量訂單,而預先採購原料;或企業體為因應將來可能之規模擴張或轉型之所需,而預先招考、徵求儲備人力者。是否可解釋或突破「『人力資源』無法儲存」之特性?

A:我們先來看一下您有興趣的這一段課文內容:土地可以閒置,原料可以貯存,資金可以存於金融機構,但若”現在”不及時運用人力資源,就無法使人力資源產生應有的價值.......時間差的作用會使閒置的人力資源逐漸喪失其原有的能力與價值.唯有前瞻性有計劃的與適時的運用人力資源,才能減低時間差的不利影響,否則必造成人力的浪費。

如您所言,企業固然可以先招考及徵求儲備人力,以因應未來轉型或擴張所需.但是如果徵求或培育人才卻長久都不給予經驗與磨練,這樣的人才是否仍適任就不無疑問了.同樣的道理,即使受過完整高等教育的人才,但長久不歷練與運用,知識會過時,技術與能力也會荒費與退步,有如逆水行舟.我想這就是吳老師強調時間差及不要閒置人力的用意了。(任可怡老師答,102.3.2)

 

Q學生以為「因企業對於人力資源可能長久不給予經驗、不給予磨練、不運用或不歷練而導致此因時間差所造成之人力資源的浪費,故人力資源具有不可儲存之特性」。唯若將人力資源以產品或商品視之,則依老師之所言而可推知:人力資源本身亦如市售產品般具有「保鮮期限、保存期限、有效期限或保固期限」之特性(例如菜市場的生鮮食品約為數日之保存期限、3C產品則大多為1年之保固期限)。則此特性似與人力資源「是否可以儲存」無涉故能否將人力資源不致因時間差之問題而浪費其「最佳運用期限」端視雇主能否及時於該期限內妥善且迅速的運用人力資源而定。

故學生竊以為「人力資源可以儲存」,而「如何及時運用人力資源,使之不致因時間差之問題而浪費其最佳狀態」與「人力資源是否可以儲存」係不同之問題。此觀點,敬請 老師賜教是禱。

從而學生在此認識之下,暫不就老師提出之問題進行作答──因您是以「人力資源不可儲存」為前提,而要求學生回答「為什麼社會上還存在著『人力銀行』」之問題;而學生於上述推演與認識之下,若要回答此一問題,必以「人力資源可以儲存」為前提,進行作答。以上,敬請 老師諒察,謝謝。

A:我認為書上所指"人力無法儲存的特性",是強調”現在不及時運用人力資源,就無法使人力資源產生應有的價值”以及”前瞻性有計劃的與適時的運用人力資源,才能減低時間差的不利影響,否則必造成人力的浪費”之觀點.而所謂招考”儲備店長”或類似用語,表示這不是”現缺”,不會馬上任職.(任可怡老師答,102.3.10)

Q依您本篇之指導觀之,學生以為您所稱「現在不及時運用人力資源,就無法使人力資源產生應有的價值」以及「前瞻性有計劃的與適時的運用人力資源,才能減低時間差的不利影響,否則必造成人力的浪費」之觀點,應係指人力資源四項特性中之第三項:「人力資源必須不斷地維持題或提升,才能保持其價值」。若是,則此二觀點所定義之「人力資源無法儲存」之特性,似與「人力資源必須不斷地維持題或提升,才能保持其價值」之特性各自所指之內涵有重疊或重複定義之現象存在。若否,則「人力資源無法儲存」之特性之「內涵」應為如何?

A:謝謝您的意見,不過我們也不要忽略書上所強調”現在不及時運用人力資源,就無法使人力資源產生應有的價值”以及”我們不能將人力資源保留以待日後再運用”等觀點. (任可怡老師答,102.3.10)

第二章

Q請列舉5項執行人力資源管理業務,可能涉及之法令規章名稱並各舉例一種規範(如:加班費-勞動基準法,就業歧視禁止-就業服務法).

A:請就人力資源管理系統(即確保管理、開發管理、報償管理與維持管理)的每一項系統的細項(請參閱教科書17~18頁)去找出與該細項相關的法令規章即可。例如,福利措施當然就涉及「職工福利金條例」了。其餘請舉一反三。另外,請看30~31頁上的說明,也可以找到一些問題的答案。(吳復新老師答,98.3.23)

第三章

Q德菲法的問題是否與行政學中的德菲法相同?

A:德菲法與行政學中的當然是一樣的!(吳復新老師答,98.4.20)

第四章

Q這次的作業中 面授老師出了一題是工作分析其重要性為何?
這題的答案我先翻書找過了,但是我沒有找到我覺得適合(或者是對的)的答案耶
想請老師和同學幫我個忙唷!!

A:這一題可參見教科書69~71頁:
一、工作分析是人力資源管理的基礎;
二、工作分析對人事考選具有許多重要的功用。
(吳復新老師答,98.3.30)

Q請問為何在從事人力資源的考選(selection)之前,必須做好考選之標的職位(targetposition)的工作分析(job analysis)?

A:我知道這是以前的「考古題」,請自行詳讀教科書69~71頁就會作答了!(吳復新老師答,98.4.20)

Q試自行假設一工作職位(例如秘書、財務專員及研發主管…等等)研擬一份工作說明書,並說明它在人力資源管理工作上發揮了哪些功用?(60%) p79
這題答案應該是按照自已的意思寫對吧,是不是可以不用照學校的課程寫~~「並說明它在人力資源管理工作上發揮了哪些功用?」....因工作說明書是自由發揮~~~這也應該是自由發揮~~對吧!

A:一、工作說明書的格式可參照教科書上的例子。
二、當然可以自由發揮,也可以參考教科書上的說明。
(吳復新老師答,98.4.13)

Q工作分析的作業程序為何?產出為何?其各自的功用又為何?

A:你的問題,回答如下:
一、工作分析的作業程序可參考教科書72~75頁。
二、工作分析的產出是:工作說明書與工作規範。
三、其各自的功用應該是指工作說明書與工作規範的功用,答案請參考教科書:82~83頁與84頁。
(吳復新老師答,99.10.25)

Q說明工作分析與人事考選的關係。指的是p70指的工作分析在考選上的功用?

A:是的,我認為"說明工作分析與人事考選的關係"就是要我們回答工作分析在考選上所扮演的角色。祝福你寫作業順利。(任可怡老師答,102.3.25)

Q請問老師何謂收文籃測驗?

A:收文籃測驗(in-basket test)又稱主管籃中演練(in-basket exercise)
此項演練的名稱由來,乃是由於它模仿主管每日處理工作情況:經由桌上的兩個文件籃(一為收文籃 incoming basket,另一為發文籃 out-going basket),將每日所遇到的重要事情,做妥善的處理。演習時,文件籃內放置許多文件,每一件均有假想的狀況,敘述各種組織與管理的問題。受評人必須在一定時間內,根據文件中之各種狀況,採取必要而適當的行動。所有的行動或決定只能以文字表達。本項演練所評鑑的構面計有:決策能力、分析能力、果斷力、領導能力、組織計劃能力、人際敏感性、書面溝通技能以及壓力下的表現等。通常,在本項演練完後,均由評鑑員與受評人做一次面談以便進一步瞭解受評人於演練時所做各種決定或所採之各項行動的理由與動機。(例子可參考本校出版的教科書:「考選與任用」第333頁)
(吳復新老師答,98.4.13)

Q請問老師,勞動基準法對於「試用期」的相關規定是否已經刪除了呢?我在全國法規資料庫中都查不到....請老師幫我解惑

A:的確,勞基法上的試用期規定,早在86年9月3日起就已刪除了。有關試用期的問題,可上網,打「工作試用期」搜尋,可得到許多不錯的資訊,不妨試試!(吳復新老師答,99.10.25)

Q請問假如你是公司某部門的經理,當你發現部屬的能力與你所期望的有所差距而覺得有施予訓練的必要時,試問你將如何擬定一項訓練計畫?

A:這也是一題「考古題」,同時又是第六章的自我評量題目,請你從教育訓練的計畫(教科書112~113頁)去思考就可以了!(吳復新老師答,98.4.20)

Q請問第六章來賓吳處長的5p

A:來賓吳處長在第十五講所講的五P是:
1.person(個人):對自己個人的瞭解,包括技能、價值觀與興趣等。
2.perspective(看法):別人對自己的看法。
3.place(位置):瞭解自己所在的位置(包括職務、產業等)。
4.possibility(可能性):垂直晉升、水平(調職)與工作豐富化的可能性。
5.plan(計畫):自己訂定訓練發展的計畫。
(吳復新老師答,98.4.27)

Q考績的暈輪效果(halo effect)的定義:
考核者在評定他人行為時,常受被考核者某一特性之影響而歪曲考核結果,此特性僅是考核者主觀上的認定,但事實上與工作表現無關。
月暈效應(Hallo Effect)又稱暈輪效應,指上司在考核員工時,只根據某些工作表現(好的或壞的)來類推做為全面評核的依據。正如古諺說:「恨和尚連袈裟也恨」,使部分的印象影響到全體。
1.請教老師以上的解釋可以嗎?還是有更好的解釋呢?
2.另外是不是可以解釋為以偏概全呢?

A:一、暈輪(月暈)效應(halo effect)
暈輪效應係指考評者根據某人單一特性或能力,推論其整體表現之主觀偏失,「以偏概全」正是此種偏失的最佳寫照。此種偏失,可能來自於考評者對該員工「第一印象」很好;或因「最近表現」優秀,推論他全部表現亦很傑出;更可能因受評人「表達能力」特強,而對其格外賞識。這種心態很容易使考評者對受評人的能力產生高估現象。
二、尖角效應(horn effect)
尖角效應係考評者因某種特殊事件或觀念,對受評人能力低估之偏誤,為上述暈輪效應的相反。譬如,考評者為「完美主義」者,因此,對於受評人工作上的小瑕疪便無法容忍;或可能因考評者討厭「唱反調者」,因此,持異議者在考績時,便容易吃虧。同樣地,當某人屬於績效較差的團體時,雖有優秀才能,亦有被一齊矮化的傾向。
(吳復新老師答,98.5.18)

Q請教何謂接近誤差?

A:請問你是不是還沒有閱讀到第七章績效考核,不然怎麼沒看到144頁上的「接近誤差」的意義?(吳復新老師答,98.6.1)

Q解:考核者在考核員工的績效,易受被考核者最近表現中印象最清晰的某一工作表現之影響;也就是說,考核者常以員工最近的工作表現作為評定的基礎,而忽略過去的表現。
另外,我只是想為什麼要用這個名詞,好像數學函數一樣,不好記憶,是否有原因,以為還有其它更好的解釋,所以想聽聽老師的講解.不好意思造成老師的誤解.

A:接近誤差又可以稱為近期誤差(recency error),這個名詞應該就比較好記了吧!(吳復新老師答,98.6.9)

Q課本140頁(表7-5)配對比較法看不懂

1.橫列2345678910是否少列1又上開是否為受評者編號
2.比較的內容 ︳ 12345678910 是什麼意思︳
3. 課本定義:根據每位員工之工作狀況與其他員工逐一比較,以決定其優劣順序。是否例子應舉例如下:受評者A與其他受評者BCDEF逐一比較,優給1分、劣給0分
A B C D E F 總分 名次
A 0 1 0 1 1 3 2
B 1 0 0 1 0 2 3
C 0 1 0 1 0 2 3
D 1 1 1 1 1 4 1
E 1 0 0 0 0 1 4
F 0 0 0 0 0 0 5

A:很佩服你讀書「求甚解」的態度。因為,古人有云:「讀書不求甚解,士之通病。」﹝表7-5﹞應這樣看:
陳(No.1)與鄭(No.2)比較,陳較佳故寫1
陳(No.1)與楊(No.3)比較,陳較佳故寫1
陳(No.1)與林(No.4)比較,林較佳故寫4
最後計算勝出者的次數,決定綜合名次(綜合等級應改為綜合名次)
排名:
No.1有7次勝出
No.2有5次
No.3有6次
No.4有8次
No.5有1次
No.6有2次
No.7有0次
No.8有3次
No.9有9次
No.10有4次
最後的排名便是:
No.9第一名
No.4第二名
No.1第三名
No.3第四名
餘類推
比較的次數,依據公式是:10(10-1)/2=10*9/2=45
(吳復新老師答,99.12.8)

Q請問年功主義與能力主義的解釋在哪?

A:年功主義與能力主義二個名詞好像不是在期中考的範圍,它們是在第八章薪資媕Y(教科書153~154頁)。(吳復新老師答,98.4.20)

Q請問老師:
第175頁裡說:管理能力的特性是管理租有力的來源,所以能維持競爭的優勢.又第176頁裡,創造策略之利潤租?
請問老師何謂管理租及利潤租呢?

A:關於管理租與利潤租的意義,依據主講老師趙必孝教授的解釋是:
管理租:因管理能力的運用而增加的獲利。
利潤租:超過正常利潤的獲利。
(吳復新老師答,98.6.17)

Q課本第178頁,所解釋的「單圈學習」與「雙圈學習」的解釋如下:
1.單圈學習-->學習的產生,乃在於給予工作相關的刺激,員工從 過去對類似的刺激所得到的反應,去做不同且在品質上更好之回應。
2.雙環學習﹕以非傳統的組織學習方法為其特徵,允許組織成員對於已存在之績效標準的適切、工作的基準、信念和潛在假設存疑或再評價。
看了課本的內容還是搞不大清楚,所以我就到網路查詢相關的解釋,是否可以就以以下的內容來解釋呢?
「單圈學習」與「雙圈學習」的概念代表了組織學習的兩種學習模式;
1.「單圈學習」又稱為適應性學習(adaptive learning),係指組織為求在環境中生存所產生的行為適應,只是致力於當前問題的解決,使其能符合既有的組織規範與假定,而不尋求組織規範與假定的改變;
例:當你生病時,你只是去看醫生拿藥吃而已,並不會找出為何你會生病的原因
2.「雙圈學習」又稱為創造性學習(generative learning),係指組織允許其成員在學習過程中對既有的組織規範及假定進行檢視與提出質疑,並透過公開的對話達成創意性的共識,因而可透過體驗與回饋重新評估既有的組織規範及假定,進而改變其組織文化。
例: 當你生病時,除了看醫生外,你另外會反省自己是否吃了不該吃的東西,或者是自己的生活方式不對..等等的原因
雙圈學習即是多出了"反省,批判"
是否可以就以網路上的解釋來記憶「單圈學習」與「雙圈學習」呢?

A:很佩服你的「打破砂鍋問到底」的精神,希望其他同學也能「見賢思齊焉」!關於單圈(或單環)學習與雙圈學習的意義,你在網路上所查到的資料是正確的。
雙圈學習即是多出了“反省、批判與改變”。
(吳復新老師答,98.6.17)

Q第10章 自我評量高齡人力在職場上有那些優、缺點?企業應如何有效的管理?

企業應如何有效的管理?
=>我的想法是  可採用下列策略:
1. 以激勵的方式:可選擇性的條件,使高齡者感覺繼續工作較退休為佳。
2. 調整工作使能更適合高齡者的特質或需求。
3. 提供訓練機會,以改進勞工流動率,適應力,及生產力。

請問老師 這樣的策略是否正確? 或是老師您有其他的看法?

A:企業究竟如何有效管理高齡人力?我在處理這個問題時,會先思考高齡人力有那一些特質,針對其優缺點,工作動機與需求,再予處置。一般而言,與年輕的人力相較,留在職場上的高齡人力體力較差,接觸與學習新知的速度可能較為緩慢,對變化的環境適應力或反應較差等劣勢;然而,卻具有工作態度較佳,韌性較強,工作經驗較豐富等優勢。針對種情形進行策略設計。
  我認為基本上你已掌握了問題的重點,不過職務再設計的部份可以處理得更細緻一些,例如工作環境,設備或機具,工作條件,工作內涵等方面的調整,如此一來,相信必然能夠提昇高齡人力的就業意願與工作成效。你認為呢?
(任可怡老師答,102.4.23)

十二

Qp271
5.「系統思考」.......................
利用環狀思考而非直線思考...........彼此相互關聯........
此處之「環狀思考」,從「彼此相互關聯」的字句判斷,作者所稱之「環狀思考」是否為「網狀思考」?

A:「環狀思考」就是前面(p.270)的雙圈學習的意思。它與直線思考最大的不同是會針對組織的目標及其價值加以反省,並且做必要的修正或調整,也就是會回過頭去看看原來的前提、目標與價值等,類似具有“反饋”的作用。(吳復新老師答,99.11.24)

Q是否為 投入、產出、回饋、再投入 所形成的迴圈?

A:「投入、產出、回饋、再投入」基本上就是一種系統的觀念,所以系統思考當然就是以此觀念為基礎囉!(吳復新老師答,99.12.1)

 

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      最新更新時間:2013-04-23